By Sven Grote
„Zukunft der Führung“ – der Titel dieses Bandes könnte auf den ersten Blick als gewagt erscheinen: Mit dem Band wird eine Diskussion um die „Zukunft der Führung“ nicht abgeschlossen, sondern angeregt und eröffnet.
Womit müssen Führungskräfte in Zukunft umgehen? Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte der Zukunft? Wie nähert guy sich dieser „Zukunft“?
Ein Blick in Forschung und Praxis zeigt, dass altbewährte Führungskonzepte immer noch Anwendung finden, jedoch „in die Jahre kommen“. Beispiele sind das Verhaltensgitter von Blake und Mouton (1968), das 3D-Modell nach Reddin (1970; 1978), die situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard (1977) sowie die Kontingenztheorie Fiedlers (1967). Diese Modelle sind im Schnitt um die ca. forty Jahre alt.
Dies sind die Idee und der Ausgangspunkt für den Band: Über 30 Autoren erläutern, wie sie die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der Führung sehen.
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Tatsächlich findet sich in Unternehmen eine Kombination von entpersonalisierter und personalisierter Führung (vgl. Neuberger 2002). B. die Beiträge anderer nicht ausreichend wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Helden können andere auch klein erscheinen lassen und gemeinsame, eigeninitiierte Lösungen verhindern. Als ein Beispiel für dieses Phänomen kann Heiner Geißlers Schlichtung im Drama um den Neubau des Stuttgarter Hauptbahnhofs (Stuttgart 21) dienen: „In jeder Stufe des Schlichtungsverfahrens haben die Teilnehmer darauf gestarrt, was das „Orakel Geißler“ zu dieser oder jener Frage wohl sagen würde.
Führung und Innovation. In S. ), Zukunft der Führung. Heidelberg: Springer. Gutting, D. (2012). Diversity Management als Führungsaufgabe In S. ), Zukunft der Führung. Heidelberg: Springer. Hamel, G. (2008a). Führen, nicht Folgen. Interview mit Prof. Gary Hamel. ManagerMagazin, 5, 100–102. Hamel, G. (2008b). The future of management. New York: Mcgraw-Hill Professional. Hauser, B. (2012). Navigation in unbekannten Welten – Dekonstruktion als zukünftige Führungsaufgabe. In S. ), Zukunft der Führung.
Das Full-Range Modell wird vervollständigt durch Laissez-Faire, was den vollständigen Verzicht auf Führung beschreibt. Im Sinne des Full-Range Modells wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte alle skizzierten Verhaltensweisen verwenden. Erfolgreiche Führungskräfte bedienen sich jedoch häufiger den eher aktiven transformationalen Führungsverhaltensweisen und vermeiden die eher passiven Verhaltensweisen. Eine erfolgreiche Führungskraft zeichnet sich dem Modell nach also durch häufiges Anwenden transformationaler Führungsverhaltensweisen sowie durch kontingente Belohnung in angemessenem Ausmaß aus, während sie die passiveren Formen der transaktionalen Führung und Laissez-Faire eher vermeidet (Felfe 2005).